Riprendo il discorso iniziato una decina di giorni fa.
Ci siamo lasciati con la promessa di parlare del cambiamento comportamentale a livello individuale, interpersonale e intergruppo.
LIVELLO INDIVIDUALE
Quando ti sorprendi a dare la colpa a qualcuno tieni presente le seguenti regole di comportamento.
1. Ricorda sempre che gli altri, dal loro punto di vista, agiscono razionalmente; in considerazione delle loro competenze, di ciò che sanno, delle pressioni a cui sono sottoposti e della struttura organizzativa che li ospita, sentono di fare il loro meglio.
2. Devi accettare la possibilità di avere un ruolo nel problema. Il tuo comportamento può aver provocato, anche in un momento remoto, ciò che adesso condanni negli altri: in un sistema, causa ed effetto sono lontani nello spazio e nel tempo.
3. Tieni a mente che rapportarsi agli altri in posizione di giudizio o di critica rende molto difficile vedere chiaramente la situazione. Quando giudichi qualcuno ti ritrovi inconsapevolmente a vivere una sensazione di superiorità che filtrerà molte informazioni privandole di valore o deformandole; questa (provocata) scarsità di informazioni affidabili aumenta a sua volta la tua frustrazione e intensifica i sentimenti di rancore nei confronti del “colpevole”. Come spesso accade, i problemi hanno strutture circolari che si rinforzano… circolari come la ruota da criceto nella quale ti ritrovi a correre affannandoti e senza spostarti di un millimetro.
4. Poniti domande del tipo: quali elementi mi mancano che potrebbero spiegare il comportamento di questa persona? Quali pressioni sta subendo? In che modo o in quali condizioni questo comportamento potrebbe avere senso? E quale struttura del sistema lo sta influenzando?
5. Utilizza una prospettiva da pensiero sistemico per esplorare gli ingranaggi ai quali è sottoposto il malcapitato: scoprirai che esistono forze del sistema più ampie che chiamano in causa (è proprio il caso di dirlo) anche te. Tanto per dirne una, ciò accade regolarmente quando non si rispettano i canoni di chiarezza (su compiti, standard, risultati ecc.) che abbiamo visto la volta scorsa; oppure potrebbero essere all’opera gruppi di persone guidati da criteri, valori e obiettivi diversi che solo in apparenza sono allineati ma che invece stanno alimentando un sistema corrosivo (archetipo AA – Accidental Adversaries, Avversari Accidentali).
6. Disponiti all’idea di essere imputabile per ciò che accade, vero cuore pulsante della responsabilità, anzi della respons-abilità.
La respons-abilità è l’attitudine, il comportamento di chi è abile e abilitato a rispondere alle nuove istanze: abile perché competente e abilitato perché deve prima essere accettato dagli altri in quella veste.
Domandati sempre se in quella situazione ci hai messo lo zampino, anche senza volerlo, perché una delle leggi dei sistemi è che azioni ovvie producono effetti non ovvi.
7. Evita di fare del problema una questione personale perché in caso contrario i sentimenti di rabbia e rancore avranno la meglio, offuscando ulteriormente il giudizio e rendendoti ospite dannoso del sistema.
Un Responsabile di Gruppo o simili (ops, ma guarda un po’, “respons-abile”) non può mai permettersi un lusso del genere, è pagato per fare altro e per farlo meglio; è pagato per crescere e far crescere, ogni volta che gli è possibile.
Un Responsabile deve inoltre domandarsi sempre cosa ha appena scoperto di sé in quella situazione, o se ha operato scelte che, apparentemente corrette in un primo momento, si sono poi rivelate dannose.
[bctt tweet=”In un sistema dinamico complesso, causa ed effetto sono lontani nello spazio e nel tempo.” username=”giamerlino”]
LIVELLO INTERPERSONALE
Gli accordi preliminari hanno un ruolo irrinunciabile.
All’inizio di ogni rapporto di collaborazione, è fondamentale pervenire ad alcuni accordi di base che definiscono la natura e la portata del lavoro specifico e dei compiti, le scadenze e gli esiti attesi, i processi e i metodi da utilizzare, i punti di controllo intermedi e le aspettative in tali punti di controllo, gli standard e i ruoli; occorre annunciare (e far seguire) colloqui aperti e cadenzati e profondere impegno organizzativo in modo continuativo.
Rimango sempre stupito dalla miopia dei responsabili che, pur dopo un inizio in linea con i migliori dettati di leadership evoluta e magari anche di avanzati modelli organizzativi, a un certo punto mollano la presa e lasciano andare in malora il lavoro svolto, gettando alle ortiche mesi e mesi di sforzi formativi, organizzativi e relazionali; si riaffidano velocemente alla consueta logica dell’abbandona e stanga, un ritorno alle abitudini, al “si è fatto sempre così”: in pratica la perfetta, comoda strada in discesa verso il porto franco delle colpe. Oltre all’ovvio danno immediato, si aggiunge in questo modo anche una totale perdita di credibilità per il futuro.
È dunque necessario stabilire sin da subito quali saranno le regole per discutere degli equivoci, degli errori o dei “fallimenti”; è fondamentale condividere con gli altri le lezioni apprese in queste occasioni così da trasferire il senso (e la concretezza) di una reale crescita e di una sana evoluzione del gruppo.
In questo modo non solo si stimola la trasparenza, ma si disincentiva l’insabbiamento che si trasforma in una soluzione finalmente percepita come molto più pericolosa e dannosa di quanto non sia la aperta dichiarazione di un problema.
Il partnering
Per partnering dobbiamo intendere il perseguimento di uno scopo comune attraverso il libero scambio di informazioni e il miglioramento del dialogo: da qui le cosiddette conversazioni di responsabilità.
Una volta che un progetto è partito, è necessario controllare periodicamente lo stato di questa intesa, di questo allineamento, attraverso le conversazioni di responsabilità.
Nel corso di queste conversazioni si verifica insieme lo stato di avanzamento, si ricordano, se necessario i metodi elettivi per il raggiungimento degli obiettivi e si rinnova il ”patto sociale”.
Le conversazioni di responsabilità sono strumenti tanto utili quanto delicati da usare ma è proprio per questo che una struttura organizzativa seria non può prescindere, specie nelle figure chiave, da competenze comunicative di alto livello: chi conosce il virus delle Difese Organizzative sa quale potente anticorpo esse siano.
Ecco alcuni elementi da tenere a mente a questo proposito.
1. Scopri se il tuo interlocutore è interessato a vedere i problemi come opportunità di apprendimento. Se è così, chiedigli il consenso di allargare la questione coinvolgendo altri che come lui vivono il medesimo disagio e che quindi sarebbero interessati a trovare una soluzione collegiale. L’aspetto strategico di questa azione non risiede solo negli ovvi benefici relazionali del gruppo ma anche nell’occasione di scoprire se esiste un problema a livello sistemico.
2. Crea un ambiente favorevole all’apprendimento.
Per fare ciò lascia loro il giusto tempo per affrontare il caso ricordando che l’obiettivo è imparare, non trovare un colpevole. Se necessario, garantisci la riservatezza del confronto.
3. Quando stimoli le conversazioni e i confronti chiarisci la tua intenzione e riconosci le pressioni che ognuno sta vivendo in quella situazione.
Tira fuori il “non detto”, come le aspettative non dichiarate; negli accordi possono esserci livelli impliciti di informazione che non sono compresi o accettati da tutti allo stesso modo: è il momento di farli emergere e di affrontarli.
4. Aiuta le persone a vedere le cose da un punto di vista di dinamica dei sistemi: ciò disinnesca le bombe della colpa e coinvolge tutti allo stesso livello di responsabilità.
[bctt tweet=”L’uso della dinamica dei sistemi coinvolge tutti allo stesso livello di responsabilità.” username=”giamerlino”]
LIVELLO DI GRUPPO
Se le persone iniziano a parlare tra loro in piccoli gruppi “carbonari” verrà a crearsi il problema dei clan, quanto di più disgregante esista per la coesione del gruppo e l’allineamento sugli obiettivi condivisi: esplicita questo pericolo con i tuoi collaboratori e rendili consapevoli della cosa. Naturalmente a nulla servirà dire loro della perniciosità di un simile comportamento se non viene fornita una valida e migliore alternativa.
Per es. potresti dichiarare, e addirittura ufficializzare nel book aziendale, che i clan sono benvenuti se si dichiarano al responsabile al fine di affrontare il problema (meglio se riportando la questione con una bozza di soluzione già elaborata e sulla quale si rendono disponibili a discutere).
Naturalmente questo è solo un esempio.
Ogni situazione ha i suoi tratti distintivi di cui l’intervento deve tenere conto: il responsabile o il consulente dovrà essere in grado di coglierli e valorizzarli correttamente.
Lavora per creare le condizioni necessarie a un patto sociale fra le persone così che ognuno diventi custode dei valori condivisi e si venga a creare quella pressione sociale per cui l’individuo in difficoltà o fuori dal coro riceva la prima assistenza immediata (o anche il richiamo all’impegno) proprio dai componenti il gruppo e non necessariamente per via gerarchica. In altre parole stimola l’impegno da parte di tutti a lavorare in costante scambio di feedback, anche se impegnativo: in questo modo le persone si considereranno vicendevolmente e continuativamente responsabili.
Però ricorda: tutto ciò funziona solo in presenza di una grande coerenza di comportamento e di valori da parte dei Responsabili.
Esiste poi, come ovvio, la categoria degli interventi diretti, quelli che il responsabile si vede costretto a produrre per dirimere un conflitto. Si tratta un capitolo molto corposo (come anche quelli precedenti, del resto) e che richiede una seria preparazione manageriale che non può essere argomento di questo articolo (la cui brevità è già andata a farsi benedire :) ).
La formazione di livello in azienda rimane dunque sempre il fulcro imprescindibile, che ci piaccia oppure no.
CENNI SUL SHIFTING THE BURDEN
Nella newsletter ti avevo preannunciato che ti avrei presentato un altro archetipo: eccolo, si tratta del StB – Shifting the Burden, per noi Transfert.
In una condizione di StB un problema ha più soluzioni ma viene percorsa quella più semplice, a breve termine, invece di cercare la soluzione fondamentale,
Ignorare la soluzione profonda, inoltre, rafforza il bisogno di continue soluzioni tampone le quali danno l’illusione che il problema sia risolto e nascondono la crisi che nel frattempo monta silenziosa, sempre più pericolosamente. È la stessa differenza che passa tra prendere un antidolorifico per alleviare il sintomo e affrontare il problema alla radice scoprendone la vera causa: quel che accade è che ci illudiamo di aver risolto il problema, mentre la malattia, al contrario, si aggrava e la quantità necessaria di antidolorifico aumenta sempre più.
Oltre a questo esiste poi il lato meno immediatamente visibile della faccenda che è anche quello che rende più grave il problema: si indeboliscono le risorse “immunitarie” del sistema che si degrada irrimediabilmente.
Insomma, non ti sembra di aver recentemente incontrato proprio un StB?
Esatto, è stato la volta scorsa: la “contesa” fra colpa e responsabilità.
Eccone il diagramma.
Nel BL – Balancig Loop, Circolo di Riequilibrio B1, si racconta il lavoro dei responsabili/manager che usano la colpa per scaricare tensioni e risolvere i problemi; l’apparente successo del metodo, fatalmente, induce a un suo maggiore uso. Questo è il circolo della soluzione sintomatica, la soluzione tampone.
Il BL B2 è invece il circolo della soluzione profonda, quella che, pur aziendalmente preferibile, non viene adottata: creare strutture e condizioni per lo sviluppo di una gestione corretta richiede tempo e sforzo organizzativo, il che basta a fargli preferire la prima.
Come se ciò non bastasse si viene a creare un RL – Reinforcing Loop, Circolo di Rinforzo R1, che racconta della continua erosione e livellamento verso il basso della qualità delle relazioni e della diffusione delle informazioni, i veri anticorpi della malattia da colpa.
Riassumendo, quindi, ciò che accade è che la capacità relazionale, comunicativa e di ascolto, la spinta al contributo, il desiderio di crescita ecc. vengono inibiti dalla paura.
E benché la colpa fornisca un qualche sollievo immediato nonché la sensazione di aver risolto il problema ( “è colpa loro”), in realtà erode la qualità della comunicazione (R1) e distoglie ulteriormente il focus dalla responsabilità (B2), la vera soluzione.
Il diagramma tipico dell’archetipo StB è questo.
Come immagini, anche lo StB, così come hai visto nel FTF, ha le sue caratteristiche peculiari quali resistenze, punti di leva, segnali tempestivi di allarme, metodi di diagnosi, previsioni di comportamento, direzione preferenziale, confini ecc. di cui però non ci occuperemo adesso; voglio invece mostrarti un caso emblematico di differenza tra gestione per colpa e responsabilità organizzativa.
RESPONSABILITÀ ORGANIZZATIVA: una storia di colpe
Il pensiero sistemico fornisce strumenti utili per l’emersione e la rottura dei cicli di rinforzo della colpa all’interno di un’organizzazione. Nella storia che segue, un gruppo è stato in grado di utilizzare diagrammi causali per andare oltre i meccanismi trappola della colpa e costruire una soluzione solida di lungo termine.
[bctt tweet=”Il pensiero sistemico fornisce soluzioni per i meccanismi disfunzionali delle organizzazioni.” username=”giamerlino”]
Il team Sistemi Informativi di un’azienda si incontrò per discutere della mancanza di progressi in un importante progetto di rifacimento dell’impianto di produzione.
Inizialmente, il team S.I. era convinto che il rallentamento fosse dovuto alle azioni del management: il team di gestione dell’impianto, il team G.I, aveva infatti continuato ad aggiungere (a una pianificazione già molto fitta) i lavori trasmessi dal management come urgenti .
I membri del team G.I. avevano perciò risposto a queste istanze dirigenziali dando sostegno a progetti che, normalmente, avrebbero considerato a bassa priorità, trascurando quello importante commissionato dal team S.I.
Quando i gruppi si riunirono, mapparono la loro situazione in un diagramma causale ricavando una nuova prospettiva del problema: scoprirono che la loro condizione richiamava un archetipo StS – Success to Successfull (lo hai incrociato qualche settimana fa), in cui due o più progetti o gruppi competono per risorse limitate.
Questo particolare caso di StS, noto come Squeaky Wheels, Successo alle Ruote Cigolanti (in effetti in italiano suona meno figo!), mostra come l’attenzione del gruppo fosse orientata alle richieste urgenti che dirottavano risorse da elementi importanti (e dichiarati prioritari) verso elementi meno importanti ma dichiarati urgenti. Poiché le ricompense per il completamento di richieste urgenti vennero intensificate dal management, i compiti urgenti continuarono a ricevere maggiore attenzione (R2); allo stesso tempo, le ricompense e l’attenzione per i compiti importanti diminuirono (R1). Così, poiché le richieste urgenti ricevevano maggiori “risorse” di quelle prioritarie (importanti), il numero di Squeaky Wheels (ovvero le persone o i progetti che “strepitano” e spingono per farsi riconoscere come urgenti) proliferavano: messo sotto pressione dalle urgenze, il management promuoveva le attività urgenti rispetto a quelle prioritarie/importanti (R3).
Questo tipo di condizione incrementa ulteriormente gli artifizi e gli espedienti messi in atto per farsi riconoscere lo status di urgenza, complicando in maniera drammatica l’attività dei pianificatori, alterando i tempi di consegna e abbassando gli standard qualitativi, cose che avvennero regolarmente anche nel caso in questione.
Dopo aver esaminato il diagramma causale tutti presero atto che:
– i membri del team S.I. davano la colpa al management e al team G.I
– il management se la prendeva con il team S.I. per il ritardo nell’opera di revisione dell’impianto
– i membri del team G.I incolpavano il management e il team S.I. per il loro disallineamento.
Oltre a ciò, il team G.I. si rese conto di non essere stato soltanto una vittima ma di aver giocato un ruolo importante, per nulla passivo, nello stallo del progetto di revisione.
Armato di una visuale sistemica, il gruppo identificò pertanto una serie di azioni da intraprendere al fine di evitare simili dinamiche improduttive.
1. Per prima cosa fu deciso di riconoscere al team G.I che la revisione commissionata dai S.I. era una priorità assoluta per l’impianto nel suo complesso
2. Non si poteva addebitare il ritardo solo al team G.I. e questo per via delle continue pressioni esercitate dalle Squeaky Wheels
3. Fu pattuito che ogni volta che fossero emerse richieste urgenti, avrebbero chiesto al team G.I. quale priorità potevano concedere senza intaccare il lavoro di revisione o, in subordine, avrebbero rinegoziato i termini di consegna del nuovo impianto
4. Stabilirono criteri più stringenti per l’assegnazione dello status di urgente ai lavori.
5. Fu deciso che il team G.I. dovesse emettere note regolari sullo stato di avanzamento del processo di revisione e sugli slot di produzione che via via si liberavano come disponibili per le urgenze.
Osservando il grafico apparvero perciò chiarissimi il ruolo e l’importanza del feedback bidirezionale a ogni livello, privando di ogni minimo valore, utilità e significato la gestione per colpa; la responsabilità organizzativa fu elevata a rango di strumento strategico sia relazionale che decisionale.
CONCLUSIONE
Sviluppare la responsabilità è una sfida; ci vuole coraggio e volontà di imparare nuovi modi di pensare e di agire.
Si tratta di un processo assolutamente necessario perché, come dice Marilyn Paul, fondatrice di Bridgeway Partners nonché straordinaria autrice e consulente (che ringrazio per aver attinto importanti spunti da sue parziali traduzioni) la “colpa è come lo zucchero”: produce un breve impulso ma poi si spegne velocemente.
Come lo zucchero, ci fornisce forza per uno sprint, per uno slancio più adrenalinico che da atleta professionista: come in tutti i casi di questo tipo, ci lascia poi senza fiato poche centinaia di metri più in là, del tutto inutile e dannoso per le esigenze di pianificazione di un’azienda.
Un’azienda forte e sana corre maratone, sopravvive a se stessa, ai suoi componenti e ai suoi fondatori, sviluppa competenze di responsabilità facendo del lungo periodo l’orizzonte temporale in cui perseguire il successo e mantenersi in salute.
